Agile Fluency Radical

Synopsis

Remarque préliminaire : Agile Fluency étant une marque, il me parait délicat de prendre comme titre Agile Fluency radical.

Nous sommes dans la rubrique Outil, alors je suggère qu’on présente d’un outil basé sur Agile FLuency (et non pas un modèle).

un plan possible :

• pourquoi cet outil (jeu ?)
• rappel de ce qu’est agile fluency
• rappel de la notion de valeur de l’agilité radicale
• avec qui utiliser cet outil (l’équipe)
• avec quoi utiliser cet outil (prérequis, matériel, règles du jeu)
• comment (déroulement du jeu)
• résultat, bénéfices

Comme jeu, on peut s’inspirer de que j’avais fait pour le raid agile de janvier 2016 (lui-même inspiré de Crisp). C’est la métaphore musicale, qui a amené aux Lapins Agile).

L’adaptation consisterait à revisiter les pratiques suggérées pour chaque zone (en ajoutant de nouvelles pratiques pour les valeurs de l’agilité radicale).

On pourrait parler de kata d’amélioration (Scrum 5, page 334 c’est ce que je suggère en combinaison avec Agile Fluency) comme type d’outil.

Charles Pépin : “Un modèle est exemplaire et inspirant parce qu’il est inimitable”.

Court rappel sur ce qu’est “Agile Fluency”

Agile Fluency est un modèle permettant à une équipe de se situer dans une grille de 4 zones ou lieux plus ou moins favorables selon son contexte, afin d’envisager plus clairement l’évolution de ses pratiques en fonction de ses intentions et des moyens qu’elle est prête à accorder à cette évolution.
Ainsi, un niveau n’est pas considéré meilleur ou pire qu’un autre dans l’absolu. La dynamique de progrès est à analyser, penser, organiser de façon contextuelle, comme souvent, et par introspection. Une équipe peut décider de rester dans un même lieu et continuer à se développer, ou vouloir en changer pour en tirer d’autres bénéfices.

La source

• Le schéma simplifié des 4 états d’Agile Fluency

• La proposition de valeur des auteurs

James Shore et Diana Larsen ont créé le modèle à partir de leurs observations et expériences personnelles. Martin Fowler a donné du crédit à cette initiative dans un article en 2012.

En 2014, les auteurs ont créé Agile Fluency Project, qui est une offre de formation et de consulting à destination des coachs, consultants, agents du changement pour aider à mettre en pratique le modèle.
Les informations sur le site laissent entrevoir des approfondissements sur la théorie du changement et surtout sur la mise en pratique, plus actionnable du modèle.

Le Modèle Agile Fluency est une marque déposée. Un document explicatif d’une vingtaine de pages, actualisé en 2018, est disponible gratuitement et sans inscription en ligne.
La licence CC permet à chacun d’en faire bon usage en citant la source.

La grille

Mise en pratique avec l’agilité radicale

Maintenant que nous sommes plus familier avec ce modèle, vous avez peut-être déjà une idée de quoi en faire dans votre contexte.
Ce qui nous occupe ici, et que nous allons tenter d’exposer dans ce paragraphe, est la façon d’exploiter ce modèle dans la perspective de l’agilité radicale.

Une stratégie radicale pourrait être de revenir à la base, à la racine en s’interrogeant sur la valeur de ce que l’on fait. C’est aussi le sens de la rétro-confinement, de faire le point sur les activités qui nous occupent et leurs changements.
Qu’est-ce qui fait sens à court, moyen ou même long terme ?
Où voulons-nous aller ?

Le modèle propose 4 lieux reflétant un parcours d’apprentissage d’équipe et d’organisation.
Si l’on inclut dans la réflexion stratégique l’évolution souhaitée vers plus de valeur sociale et écologique, comment revoir le modèle pour représenter du mieux possible cette évolution ?
Peut-on se contenter de représenter les nouvelles questions à certains endroits du modèle ?

Dans la transposition de ce cheminement pour l’agilité radicale, nous avons 2 options:

1. S’appuyer sur le modèle existant pour détailler chaque lieu en posant des questions ou positionnant de nouvelles pratiques complémentaires sur les préoccupations de l’agilité radicale

2. Créer un modèle “agile radical fluency” qui identifie plusieurs lieux différents du modèle d’origine, des situations “viables” ou stables avec une cohérence d’intention, de pratiques et de contexte pour chacune avec en perspective les valeurs de l’agilité radicale

Nous allons commencer par explorer le premier chemin, qui nous parait plus accessible.

Agile Fluency teinté radical

“Agile radicale” aide en premier lieu à engager et préciser la réflexion sur les fins d’un rééquilibrage des valeurs.

Si la santé, la sécurité sanitaire est une priorité, un indicateur macro pourrait être l’espérance de vie
[TODO ATELIER] Trouver des indicateurs à la portée de l’équipe

Si l’habitat, l’environnement était une priorité, un indicateur macro serait …
[TODO ATELIER] Trouver des indicateurs à la portée de l’équipe

L’économie n’est plus la valeur fondamentale.
Le réel se concrétise dans la situation et le progrès social et écologique.
(les risques écologiques entrainent d’ailleurs aussi des risques sociaux et inversement)
Comme il n’existe encore aucun système économique viable sur lequel tout le monde peut s’accorder, une stratégie possible est d’en construire un (évidemment complexe) qui préserve notre habitat (Gaïa) et notre humanité, à l’échelle des individus, équipes et de continuer à tisser…

La rentabilité, indicateurs

Le cauchemar a commencé le jour où le tableau Excel est devenu le chef de service. Une diabétologue.

Perspective philosophique
La différence entre valeur et intérêt ? Là où la valeur est conceptuelle et inconditionnelle, non bornée dans le temps, les intérêts sont plus concrets, et plutôt limités dans le temps.
Selon les anti-utilitaristes, l’action n’est pas nécessairement guidée par l’intérêt conscient ou même inconscient des acteurs (cf. Extension du domaine du don, d’Alain Caillé)
L’attention sur certaines valeurs, révèle les intentions, qui engagent l’action.

Perspective agilité radicale

1. FOCALISER SUR LA VALEUR - LE POURQUOI

Dans le premier lieu du modèle, celui de la “Focalisation”, l’équipe commence par le “Pouquoi ?” dans le même sens accordé par Simon Sinek: “Start with Why”.

Si l’on conserve l’objectif et principe de base de l’exercice, il s’agit d’aider une équipe à se situer sur une grille, à déterminer une cible à atteindre pour ses bénéfices attendus et en un temps limité, afin d’appréhender les efforts nécessaires au passage, à l’installation et au maintien dans le nouveau lieu.

La finalité de l’exercice est donc d’avoir défini un nouvel objectif d’évolution (défini comme il se doit) qui fasse particulièrement sens pour l’équipe et l’organisation.

En interrogeant la valeur, l’équipe identifie les parties prenantes, et précise une façon de travailler, de collaborer, voire de coopérer (faire ensemble) avec certaines d’entre elles.
Pour faire équipe, il faut aussi partager des valeurs et des principes.

Le modèle incite d’entrée l’équipe à s’interroger et à construire une vision à plus ou moins long terme.

Pour les équipes qui travaillent dans le domaine du numérique, deux aspects de la valeur accordée au vivant peuvent se retrouver dans la distinction entre le Green IT (comment nous fabriquons des produits et services) et l’IT for Green (pourquoi nous les fabriquons).

Réf. David Graeber - Bullshit Jobs - Valeur sociale et valeurs personnelles ou d’équipe

2. LIVRER

La focalisation sur les valeurs, sur les intentions, permet de révéler des changements qui semblent aller dans leur sens, ou à leur encontre.
Exemple radical: Focaliser son attention sur le vivant, permet d’observer-mesurer les changements positifs et négatifs sur le vivant, et de décliner la valeur d’origine en intérêts plus actionnables et mesurables: la biodiversité, la préservation des écosystèmes, la frugalité…

Quand peut on livrer de la valeur positive sur chaque dimension, sans créer de la dette mesurée sur les 4 axes de valeur ?

Temps court et temps long

“Il n’y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait” Peter Drucker

La focalisation continue permet normalement d’éviter cet écueil, et il est donc important de ne pas court-circuiter les étapes, ni de passer à un autre niveau en abandonnant le sens et les bonnes pratiques du niveau précédent.

Une technologie ou pratique remplace l’autre sans que les personnes n’aient eu le temps d’apprendre et d’en apprécier vraiment les bénéfices. Beaucoup vivent la frustration permanente d’être dépassées, et de subir ces évolutions. Sentiment d’injustice face à l’inégalité sociale provoquée par l’(in)accessibilité des services.

Reste à gagner en efficacité. Un des premiers moyens est de se synchroniser, de repérer ou organiser les moments où il est important d’être présent aux autres, pour donner / recevoir la valeur. Il s’agit de porter son attention sur les interactions et les améliorer dans la forme et dans le contenu

• avec les parties prenantes
• dans l’équipe

Pour les équipes qui travaillent dans le domaine du numérique, il s’agit de considérer des changements sur lesquels l’équipe peut agir et mesurer dans des temporalités suffisamment courtes. Aussi, une fois l’ancrage sur les valeurs et intentions effectué, le moyen le plus évident est de limiter les gaspillages par l’apprentissage technique, par l’évolution de ses pratiques de coopération pour la production de valeur.

Ce niveau est principalement axé sur le “Comment faire ?” et ajoute donc la valeur de “Technicité” pour être plus efficace, pour améliorer la performance dans le sens des buts poursuivis.

Pratiques: Pair et Mob Programming, Refactoring

3. OPTIMISER

Côté Green IT
- Sobriété numérique
- Limitation des impacts négatifs dans la construction des produits / services

Côté IT for Green

• Partager son savoir-faire en matière de sobriété numérique et
• Offrir des solutions numériques à des cas d’utilisation métier qui soient plus sobres pour la planète

Volet social : innovation sociale

• Design Thinking à valeur sociale et solidaire qui n’aboutit pas nécessairement à des services numériques de grande complexité ou faisant appel à de l’innovation technologique.

4. RENFORCER

Ce que l’on cherche à faire c’est renforcer les liens de réciprocité et de circularité qui conditionnent un écosystème durable.
Il s’agit d’inclure l’ensemble des parties prenantes de la chaîne de valeur pour renforcer celle-ci.

• Pollinisations croisées des perspectives
  La transparence, l’exemplarité, l’ouverture sont au service de la création de valeur et servent en retour l’image de l’organisation.
  Certaines entreprises vont ainsi jusqu’à exposer leur modèle, leurs pratiques aux autres entreprises, jusqu’à collaborer avec les concurrents pour atteindre des objectifs ambitieux à l’échelle de leur écosystème.

• Stimuler les innovations du marché
  innovation frugale, sobriété

• Optimiser sur toute la chaîne de valeur
  En amont, avec les fournisseurs et en aval jusqu’aux utilisateurs finaux
  Liens de réciprocité et de circularité avec l’environnement
  réciprocité, économie circulaire
  Circuit de réparation, récupération, réutilisation et recyclage

  Logique de don : Demander, Donner, Recevoir
  pour contrecarrer l’antipattern: Prendre, Ignorer

En synthèse une traduction d’Agile Fluency dans un sens plus radical

Radical Agile fluency

Les auteurs d’Agile Fluency ont conçu leur modèle par l’observation en catégorisant en quelques sortes les équipes dans ces 4 lieux.

Est-ce qu’il existe d’autres catégories si l’on considère les aptitudes de l’équipe ou de l’organisation à créer des valeurs radicales, économiques, d’apprentissage et surtout sociales et environnementales ?

La focalisation sur la valeur semble essentielle et en même temps englober plusieurs aspects.

Prioriser selon la valeur

1. Un modèle de décomposition et d’estimation relative de la valeur

Le point de départ de l’équipe est bien la création de valeur, et l’interrogation à son sujet. Les hypothèses de création de valeur sur chaque axe sont difficilement comparables. Il convient pourtant de trouver un moyen rapide de se décider sur ce qu’il convient de faire.

a- Procéder colonne après colonne, en évaluant la valeur relative des éléments
sur une échelle de -8 -5 -3 -2 -1 0 1 2 3 5 8

b- Faire la somme pour obtenir: un classement

2. La cartographie des intérêts de l’ensemble des parties prenantes

Certains guides de mise en oeuvre de la démarche RSE, mettent en avant le modèle de cartographie des attentes des parties prenantes et de l’entreprise.

Pour aller plus loin

Vers les sources

• Agile Fluency Project, avec un ebook téléchargeable
• Claude Aubry
• Pablo Pernot
• La scierie à pratiques (jeu inventé par Pablo à l’occasion d’une discussion informelle à un Agile Open Sud aux Angles. Souvenir, souvenir…, qui s’articule bien avec Agile Fluency)
• Spotify et ses plus de 50 pratiques
• Philomag
• Le modèle de Bruce Wayne Tuckman (FORMING-STORMING-NORMING-PERFORMING-ADJOURNING)
• Reinventing Organizations et Entreprises libérées
  Lean Startup - Lean Canvas

Vers la suite

Pour aider les équipes à avancer dans leur réflexion et leur chemin d’agilité radicale, nous expérimentons l’usage d’autres modèles dans cette nouvelle perspective.
Outre le Lean Canvas qui nous sert de fil rouge, les modèles qui nous semblent les plus propices à de futurs articles, après l’adaptation d’Agile Fluency sont les suivants:

• Le canvas de prélude à Scrum
• Impact mapping
• Cynefin
• Tuckman et les stades de développement d’une équipe
• RSE Responsabilité Sociétale des Entreprises

Pour tirer encore davantage à ces modèles, nous réfléchissons à rendre leur mise en oeuvre ludique. Aussi n’hésitez pas à nous faire part de vos expériences pratiques et de votre intérêt à participer à cette aventure créative.